Bogers van Gils | StoryDoing
Strategie | Creatie | Organisatie
HERO_webbasis-HeroFont-AANBOD.png

verdieping-McKeown

 
 

StoryDoing & McKeown

Wanneer is StoryDoing belangrijk?

In welke fases van een organisatie?

Het onderstaande artikel is een aanvulling op het boek StoryDoing voor organisaties. Zie bladzijde 28 en de StoryDoing scan. Aan de hand van het model van McKeown kun je bepalen in welke fase je organisatie (of product) zich bevindt. En welke rol StoryDoing in die fase voor je kan spelen.

StoryDoing-en-McKeown.jpg

Organisaties hebben verschillende levensfases en in iedere fase speelt StoryDoing een andere rol. Less McKeown beschrijft in zijn boek Predictable Success een mooi gefaseerd proces, van begin tot einde van een organisatie. Hij beschrijft dit proces voor organisaties, maar hetzelfde zou voor producten of projecten kunnen gelden. We gebruiken zijn model om de verschillende rollen voor StoryDoing te beschrijven. De 7 fases die McKeown beschrijft clusteren wij tot 4. Het zijn fases die iedere organisatie vroeg of laat doormaakt, in verschillende mate.

SCHEMA (LEGENDA)

StoryDoing+McKeown.jpg

StoryDoing in de fases van groei

De eerste drie fases gaan over groei. De fase waarin je iets nieuws wilt. Hierin ben je aan het ontdekken, worstelen, spelen, experimenteren, mislukken en opnieuw proberen. Al doende wordt je organisatie of product bestendiger en ga je organiseren, structureren en optimaliseren, maar vaak nog steeds op een zoekende, experimentele manier. Als je een prachtig idee hebt bedacht, zijn er legio manieren om je business op te bouwen. Je kunt vanuit Business Model Generation een plan maken, marktonderzoek doen of gewoon ergens beginnen en al doende leren.

StoryDoing start in deze fase het liefst vanuit een inspirerend en uitdagend Oerverhaal, gebaseerd op de identiteit, de Uitdaging en de grotere Betekenis van je organisatie in wording, je idee, plan of product. Het Oerverhaal vormt een stevig fundament en een kompas voor verdere acties. In feite is StoryDoing een manier om een strategie te bedenken met een goede balans tussen denken en doen. Van daaruit groeit je idee langzaam maar zeker uit tot een business.

Hiermee lijkt het alsof StoryDoing vooral aansluit bij startups. Maar ook bestaande organisaties veranderen en vernieuwen voortdurend. Hoewel ze als geheel al continuïteit of stabiliteit hebben, kunnen nieuwe producten of processen gewoon weer in de fase van groei beginnen. Sowieso doorlopen ook nieuwe producten of teams de fases van McKeown. Ook in die situaties kan StoryDoing je focus en richting geven.

StoryDoing in de fase van continuïteit

En dan ineens... loopt alles op rolletjes. Het lukt je als organisatie of team soepel en redelijk voorspelbaar om je doelen of je uitdaging te realiseren, aan te scherpen en uit te bouwen. Je weet wat goed werkt, wat succesvol is en waardoor. Je hebt zekerheid en een bepaalde mate van continuïteit gecreëerd. Ook in deze fase zit nog groei en je bent bezig met groei op lange termijn, want je weet inmiddels hoe het werkt, dus ook hoe je daar gebruik van kunt maken: Voorspelbaar Succes.

In de fase van Voorspelbaar Succes lijkt StoryDoing minder noodzakelijk. Je hebt het immers druk genoeg met het primaire proces, alles loopt goed en er is weinig aanleiding tot extra onderzoek. De belangrijkste reden om er toch mee aan de slag te gaan, is dat je wilt anticiperen op de fases waarin sleur en verval op de loer liggen. Het is verstandig om al te gaan vernieuwen voordat de signalen van het verval zichtbaar worden. Wat dat betreft is deze fase juist hét moment om weer in de toekomst te investeren.

StoryDoing in de fases van stabiliteit

StoryDoing past ook bij de fases waarin het dreigt te gaan wringen. Als je gewend raakt aan het Voorspelbare Succes kan het zijn dat je op de automatische piloot gaat werken. Je wordt lui, vernieuwt niet meer en kijkt niet meer goed naar wat er om je heen gebeurt. Het kan zijn dat ondertussen je branche verandert, er nieuwe spelers op de markt komen, je producten of diensten verouderen of nieuwe trends zich ontwikkelen. Als je constant als een rat in het voortdurend draaiende rad rent, zie je niet wat er om je heen gebeurt. Is de magie van je product verdwenen? Zijn er interne strubbelingen?

Het kan ook zijn dat je zo snel groeit dat de focus op systemen, processen en beheersbaarheid komt te liggen, waardoor je primaire taken in het gedrang komen. De inspiratie en motivatie uit de fases van pionieren en succes nemen af. Handelen wordt routinematig. Het voordeel van deze fase is de stabiliteit die je hebt gekregen. Het nadeel is dat mogelijk het plezier en de ambitie minder worden, je bent niet meer alert op veranderingen om je heen en langzaam zet het verval in.

Wanneer je achter begint te lopen, de eerste barstjes in het businessmodel verschijnen en je weet dat je je huidige manier van zakendoen nog maar korte tijd zult kunnen volhouden, zal er iets moeten gebeuren om de continuïteit van je organisatie te garanderen, groei te genereren of zelfs je bestaansrecht te behouden. In de termen van McKeown: als je in de tredmolen ontdekt dat je als organisatie in de problemen dreigt te komen, moet je dus de fases van de grote sleur en doodstrijd voor zijn en voorkomen. Daar is een blijvende alertheid voor nodig. Je zult moeten stilstaan om je Oerverhaal nog eens onder de loep te nemen en te kijken of je je verhaal moet aanpassen of anders moet gaan doen. Precies dat doe je bij StoryDoing.

StoryDoing in de fase van verval

Als je van de sleur richting doodstrijd gaat, is helaas meestal al te laat. Het enige wat je vanuit StoryDoing nog zou kunnen proberen, is heel goed naar je Oerverhaal en vooral de meest essentiële betekenis van je organisatie kijken. Wat is de kern van je organisatie, wat is al sinds jaar en dag het belangrijkste product of wat is dé kracht van de organisatie? Is de boel nog te redden door daarop te focussen? Het alternatief is dat je een Iconische Actie (zie in het boek blz. 132-134 en 155-168) bedenkt rondom je organisatie of product, waarmee je in één keer weer positief in de schijnwerpers komt.

Als ontbinding niet meer te voorkomen is, doe dat zo netjes mogelijk en zelfs dat in lijn met je Oerverhaal. Als je altijd een betrokken organisatie bent geweest, laat dan die betrokkenheid ook in de afhandeling zien. Naast dat het ‘zo hoort’ is het ook handig omdat je toch nog voort blijft bestaan. In naam, maar wellicht ook ooit in een doorstart. Ook dat is StoryDoing.

Verval klinkt tragisch, maar uiteindelijk is het een natuurlijk proces dat iedere organisatie, snel of langzaam, doormaakt. Vergelijk het met lente, zomer, herfst en winter. De seizoenen van groei, bloei, rust, en verval kunnen niet zonder elkaar. Toch wil je je groei zo succesvol mogelijk laten zijn en zo lang mogelijk laten duren. Je verval wil je zo lang mogelijk uitstellen. Of afstellen…

Wil je weten of je al StoryDoing doet binnen je organisatie?
Doe dan de scan in het boek (blz. 28-31) of download hem hier.
[StoryDoing-SCAN]

Heb je vragen over de fase waarin je organisatie zich bevindt?

Of ben je op zoek naar ideeën of handvatten hoe in deze fase te handelen?

Neem dan gerust contact met ons op.