Bogers van Gils | StoryDoing
Strategie | Creatie | Organisatie
HERO_webbasis-HeroFont-AANBOD.png

verdieping-cultuur

 
 

Organisatiecultuur: enkele modellen

Het onderstaande artikel is een aanvulling op het boek StoryDoing voor organisaties. Zie bladzijde 125-127 (theorie Cultuur) en bladzijde 143-149 (schrijfsessie Identiteit). Als het goed is, klinkt de unieke Cultuur van een organisatie helemaal door in het Oerverhaal. Het kwadrant Podium is er de belangrijkste input voor. Het werkt door in de kwadranten Identiteit, Aanbod en Iconische acties. Zie model.

Image_model_website.png

Met acties rondom Cultuur ontwikkel je het Ondernemend gedrag van je organisatie. Dat draagt bij aan je Continuïteit en uiteindelijk aan je Groei. Dat is het praktische aspect van het theoretische begrip Cultuur. Vooral de vragen die we je hieronder per model stellen, kun je gebruiken bij de schrijfsessie Cultuur in het boek!


MODELLEN EN VRAGEN RONDOM DE CULTUUR VAN EEN ORGANISATIE

Cultuur is vaak een moeilijk grijpbaar fenomeen. Het is er, het is zichtbaar en voelbaar, maar vaak lastig te beschrijven. Binnen StoryDoing bekijken we cultuur op pragmatische wijze. Dat doen we vooral door je over allerlei aspecten van de cultuur van je organisatie te bevragen, zodat je het kunt vertalen in zichtbare en passende acties voor je organisatie.

Er is al zoveel geschreven over cultuur door veel beter onderlegde experts, dat wij ons beperken tot enige reeds bekende modellen en indelingen aan. We leggen wel meteen de link naar de praktijk van StoryDoing, zodat je zelf al een beeld kunt ontwikkelen welke aandachtspunten voor de Cultuur van jouw organisatie interessant zijn.

Het is vooral belangrijk dat een cultuur aansluit bij de doelstellingen van de organisatie en daaraan bijdraagt. Of in StoryDoing termen: of de Cultuur aansluit bij het Oerverhaal en de Uitdaging van de organisatie. Of sterker nog: in dienst staat van Oerverhaal en Uitdaging of er een versterking van is.



Organisatiecultuur op basis van de fases van organisaties (volgens Land & Jarman, Breakpoint and Beyond, 1992)

Starters fase: Hier is de visie van de oprichters natuurlijk erg belangrijk. De onderlinge verbindingen zijn nog sterk, de focus zit hem op het leveren van bewijsvoering of het hebben van successen.
 
Groeifase en Differentiatiefase: De groei zorgt ervoor dat de onderlinge verbinding afneemt. De behoefte aan afdelingen neemt toe dus er ontstaan subculturen, langzaam maar zeker raakt het collectieve doel een beetje op de achtergrond. Er is een andere manier van management aan het ontstaan.
 
Consolidatie - Stabiliteitsfase: De cultuur bestaat voornamelijk op basis van de successen uit het verleden. Oude patronen en rituelen zijn vaak een belemmering voor vernieuwing.

Een organisatiecultuur ontstaat vaak vanzelf en ontwikkelt zich in de loop der jaren. Natuurlijk kun je ook proberen te sturen in de vorming en verandering van de Cultuur. De bovengenoemde indeling geeft aan dat sommige culturen logisch en te verwachten zijn vanwege de fase waarin een bedrijf zich bevindt. Het is goed je daar bewust van te zijn. Herken je je in het model en klopt dat met de fase waar je organisatie zich in bevindt?

Overigens ontbreekt in dit model een degeneratiefase. Zie hiervoor ook het model van McKeown in een van de andere verdiepingshoofdstukken. Je leest daar ook hoe je StoryDoing in de verschillende fases kunt toepassen. 



Organisatiecultuur op basis van hoe doelen bereikt worden (volgens Touraine, sociologie de laction, 1965)

De top-down organisatie: Strikte regels, kracht en macht, dreiging van sancties, formele relaties.
 
De verzameling individuen: Leden werken aan individuele doelen die anders zijn dan de organisatiedoelen. Individuele beloningen.
 
De integrale organisatie: Leden werken samen om collectieve doelen te bereiken. Er is een gevoelde saamhorigheid en motivatie om aan de doelen te werken. Er is aandacht voor de onderlinge verhoudingen en sfeer.
 
De representatieve organisatie: Leden en leiders van de organisatie trekken samen op; individuele doelen en collectieve doelen zijn congruent; meer binding door doelen dan door systemen; focus op primaire taken; de organisatiestructuur is meer een middel om het grotere doel te bereiken dan dat de organisatie een doel op zich is.
 

Vragen die je jezelf hier kunt stellen:

Hoe worden doelen binnen jouw organisatie gesteld, geformuleerd en afgestemd? En hoe wordt er omgegaan met leiderschap en persoonlijk leiderschap? Past dit bij je Oerverhaal?

Het moge duidelijk zijn dat voor StoryDoing de representatieve organisatie de voorkeur heeft. Daarin zie het het meest terugkomen dat het Oerverhaal centraal staat en iedereen bijdraagt en gedreven is om de betekenis van de organisatie waar te maken.


ORGANISATIECULTUUR OP BASIS VAN MACHT EN SAMENWERKING (VOLGENS HARRISON)

De machtscultuur (baas-gericht) Er is één sterke leider (of groep) die alle beslissingen neemt. Medewerkers zijn afhankelijk.  Er wordt gestuurd op resultaat en persoonlijke prestaties. Er zijn weinig regels en er is daarom weinig bureaucratie, maar gehoorzaamheid is een belangrijke waarde. Nadeel is dat deze cultuurvorm tot machtspelletjes kan leiden, voordeel is de organisatie flexibel is en snel kan reageren op veranderingen.
 
De rollencultuur (functie-gericht) Iemands rol en functie zijn belangrijker dan de persoon en de prestatie. Bureaucratische en hiërarchische organisaties waarin structuren, procedures en afspraken centraal staan. Het werk gebeurt volgens de regels, liever dan zo goed mogelijk. Het functioneren van de organisatie is belangrijker dan het resultaat. Het voordeel is routinematig werken en objectief handelen. Nadeel is het ontbreken van flexibiliteit en innovatief vermogen. De rollencultuur komt vooral voor in grote onoverzichtelijke organisaties.
 
De taakcultuur (resultaat-gericht) Professionaliteit, prestatie, probleemoplossend vermogen en vakgerichte competentie staan centraal. Sturing vindt plaats op basis van resultaat, doelgericht en taakgericht werken. Er is weinig sprake van hiërarchie en wel van veel zelfstandigheid, verantwoordelijkheid en samenwerking. Het voordeel is dat je binnen een dergelijke cultuur flexibel en dynamisch bent en dus snel op veranderingen kunt inspringen. Het nadeel is dat dit type organisatie moeilijker te besturen is.
 
Persoonscultuur (mens-gericht) Het individu staat centraal en iedereen is belangrijk. Er is veel vrijheid, maar daardoor ook wat minder samenwerking. Er is veel ruimte voor ontplooiing en vaardigheden en behoeften van de mensen zijn leidend. Het werk wordt verdeeld en georganiseerd op basis van persoonlijke voorkeuren en wensen. Het succes van de organisatie valt samen met het succes van het individu.  Het voordeel van een dergelijke cultuur is een hoge motivatie en veel voldoening bij medewerkers. Het nadeel is dat dit type organisatie moeilijk te sturen is en beslissingen lang kunnen duren.

Vragen die je jezelf hier kunt stellen: 
Hoe wordt binnen jouw organisatie omgegaan met macht, invloed en beslissingen? Op welke wijze wordt er samengewerkt? Wat betekenen regels en resultaten bij jullie? En wat betekent dat voor de flexibiliteit en innovatie? Welke aandacht is er voor de mens achter de professional? En vervolgens natuurlijk: passen je antwoorden bij je Oerverhaal?


ORGANISATIECULTUUR OP BASIS VAN HET UI-MODEL (VOLGENS GEERT HOFSTEDE, UITBREIDING TALLSAY)

Afbeelding1.png

 

Het ui-model laat de verschillende lagen van een organisatiecultuur zien. De lagen beïnvloeden elkaar zowel van binnen naar buiten als andersom. De binnenste ringen zijn moeilijker te zien en ontdekken dan de buitenste. Ze zijn het meest verankerd in de organisatie en het moeilijkst te veranderen. Iets om rekening mee te houden als je met verandering of vernieuwing aan de slag wilt.

Binnen het model van StoryDoing zijn deze lagen vertegenwoordigd in de Hoofdrolspeler en het Podium, respectievelijk Identiteit en Cultuur. Het ui-model kun je naast het Oerverhaal leggen om te checken of je je bewust bent van hoe je de verschillende lagen terugziet in je organisatie.

DE ‘ZACHTERE’ KANTEN VAN CULTUUR (DIVERSE BRONNEN)

Hoewel de mens in alle genoemde overzichten een belangrijke rol speelt, vinden wij dat er toch weinig aandacht wordt besteed aan de zachtere, minder zichtbare kanten van een organisatiecultuur. Terwijl we daar binnen StoryDoing juist de nadruk leggen op het menselijke aspect van een organisatie. Vandaar onderstaande vragen:

Hoe zit het binnen jouw organisatie met:
• passie, drijfveren en motivatie
• trots op, identificatie met en betrokkenheid bij de organisatie
• sfeer, teamgeest, collegialiteit, communicatie
• lef, durf, autonomie, verantwoordelijkheid
• speelruimte voor creativiteit of verveling
• ‘wie het weet mag het zeggen’
• de vrijheid om fouten te maken
• eerlijkheid en veiligheid
• opleiding, ontwikkeling, ontplooiing, carrière, talent
• patronen, rituelen, gebruiken
• informele ontmoetingen en events?

Cultuur en de buitenwereld Veel duidingen van Cultuur gaan over de interne organisatie. Ook in bovenstaande modellen ligt daar de nadruk op. Maar uiteraard vertaalt die interne Cultuur zich meestal een op een in hoe de organisatie en haar mensen met de buitenwereld omgaan. Met hun klanten, leveranciers, zzp’ers, interrimmers, samenwerkingspartners, omwonenden, etc.

Vragen die je jezelf kunt stellen:

Klopt je Cultuur met hoe je klanten omgaat? Hoe je met klachten omgaat? Zie je je Cultuur weerspiegeld in je producten en hoe je die aanbiedt? Zie je het in de marketing terugkomen? Matcht je Cultuur met je Identiteit? Is de Cultuur voor alle Medespelers herkenbaar?


Zie voor het verder invulling geven aan Cultuur het boek StoryDoing en vooral de hoofdstukken Podium en Cultuur: theorie en schrijfsessies.

Heb je vragen over de Cultuur van je organisatie?

Vraag je je af of jullie Cultuur wel ondernemend genoeg is?

Neem dan gerust contact met ons op.